[內容摘要] 傳媒企業(yè)的品牌戰(zhàn)略是生存發(fā)展的核心與關鍵，而傳媒的品牌定位是其品牌戰(zhàn)略的起點。傳媒企業(yè)在進行媒介產品的生產和經銷以前，必須做出一個適合于自身品牌發(fā)展的媒介市場定位，因為一個傳媒企業(yè)進入市場就必有它自己的行業(yè)使命、職業(yè)擔當和傳媒理想。要思考好、搞明白這個品牌，這個企業(yè)在媒介市場上到底是來干什么的？依靠什么來生存？這是首要問題。通常的品牌市場定位分三個步驟：先是媒介目標市場的細分，然后是媒介目標市場選擇，最后就是媒介的產品定位。本文以風馳傳媒為例來分析這個問題。
    [關鍵詞]差異化、定位、目標市場、

B：戶外媒體

傳統(tǒng)媒體與戶外媒體三者關系比較圖
    我們從上面的比較就可以看出，戶外媒體的背后是廣告投放商，從出生的那一刻起就堅實在站在廣告投放商一邊，真正的客戶是廣告投放商，而并非廣大受眾，那么作風馳傳媒是如何在紛繁的市場中做出準確的定位來贏得客戶和份額呢？
    根據(jù)菲利浦·科特勒的定位STP戰(zhàn)略，將市場定位的確立分為三個重要部分：Segmentation市場細分、Targeting目標市場選擇、Positioning產品定位。我們來看看風馳傳媒的市場品牌定位是如何完成STP三大戰(zhàn)役的。
    Segmentation，風馳傳媒的媒介目標市場的客戶細分
    市場定位首先應該做的是受眾市場細分，既是受眾定位，（見圖示二）營銷的前提是細分市場，找到目標消費者，從而確立自己明確的市場定位。任何一種媒介產品和服務實際中都不能滿足所有消費者及其的所有需求，不可能以整個市場作為營銷對象，而只能在整個市場中找出自己所需要而且可以滿足的那部分消費者和他們的部分需求。[3]

圖示二：

媒體市場細分基本程序圖
    風馳傳媒是以戶外媒體起家，云南省戶外廣告占有率約70%，多年來主營業(yè)務始終是戶外媒體，這可是風馳傳媒安身立命的本錢，由此我們可以推定風馳傳媒選擇的市場應該是那些愿意且有能力投放戶外媒體廣告的客戶，戶外廣告雖然不像電視、報紙那樣深入城鄉(xiāng)小巷幾乎無處不在，但隨著人們生活習慣的改變，戶外廣告成為人們接觸最多的媒體，人們80% 的時間花在戶外，在同類媒體的比較中CPM（千人成本=廣告費用／受眾人數(shù)×1000）是較低的。（見下表）

列表：各類媒體千人成本比較

（資料來源：《廣告大觀綜合版》，2006.02，第90頁）
    第一親和力的媒體，形象生動，有極強的針對性，可以將其精髓滲透到大大小小地方，戶外一直被評為最佳的媒體選擇，這樣看來似乎很多行業(yè)、公司、企業(yè)都應該對戶外媒體有需求，市場的彈性需求就很大了哦，但是戶外媒體廣告的價格始終是劃開業(yè)界“貧窮”與“富有”的分界線，如果選在報紙上做廣告，以昆明本土的《春城晚報》為例，一個版面的廣告目錄價格是上萬元，打折后付款價格實際上只有幾千塊，千元支出對一家規(guī)模不大的公司、企業(yè)來說并非困難，這樣的宣傳費用也是正常開支，而以戶外燈箱、大型路牌為主的戶外媒體廣告報價從幾萬到幾十萬，甚至上百萬的價位，價格壁壘就使得中小客戶十分謹慎的消費這種媒體廣告，反觀從事戶外媒體經營的公司也怎么不愿意和中小客戶合作，一方面中小客戶一般投放謹慎目的性很強，以短期（通常為3個月或者半年）投放為主，價位上也精打細算，瘋狂壓價，媒介利潤空間被消減；另一方面中小客戶投放戶外多是在進入市場初期，作為宣傳組合戰(zhàn)略的重要部分進行市場突擊，為了不占用太多的資金，中小客戶采用分期付款的方式，若達不成目的就迅速收縮宣傳成本，以至于很難長期合作，一旦撤出，戶外媒體在短期內是難以銷售的，稍微閑置幾個月?lián)p失巨大。這樣看來中小客戶不應該是戶外媒體的理想客戶和理想業(yè)務，屬于冒險業(yè)務和困難業(yè)務，不應該是首要考慮對象和主要服務對象。中小客戶被排出后，就是大客戶，但并非全部大客戶包括在內，針對大客戶也要進行篩選，風馳傳媒在自己的客戶開發(fā)策略中規(guī)定：沒有發(fā)展?jié)摿Φ目蛻舨灰�去服務；不盈利的客戶不要去服務（哪怕是簽了合同，也難執(zhí)行完）；生產劣質品的客戶不要去服務（損害公司形象）；要求公司墊款，自己無法掌控的客戶不要去服務。那么什么樣的客戶才是風馳傳媒的目標呢？
    Targeting，風馳傳媒目標市場選擇
    我們來進行一個比較分析，以2004年度為例，首先來看全國廣告市場的投入分布情況分析數(shù)據(jù)統(tǒng)計，下表是2004年廣告投放前十的行業(yè)排名（圖示三）：

圖示三：

廣告投放前十的行業(yè)排名（資料來源：《現(xiàn)代廣告》，2005年7月）
同時，我們又來看看2004年云南省廣告經營額的投入排列前四位的列表：

（資料來源：昆明日報，2005.3.4）
    現(xiàn)在，我們再來看風馳傳媒自己的客戶統(tǒng)計報告：風馳傳媒近些年來先后服務各類客戶2000多家，其中品牌代理服務100多家。服務過的國際品牌包括可口可樂、柯達、沃爾瑪、普爾斯瑪特、菲利浦、惠普、諾基亞、通用、IBM等，知名的國內品牌如紅塔集團、昆明卷煙廠、康佳、海爾、長虹、容聲、茅臺、五糧液、三九、云南白藥、桑塔納、重慶奧拓、柳州五菱、富康、托普軟件、光大銀行、工商銀行、科健、云南航空等�，F(xiàn)正在服務的客戶數(shù)量超過300家，除部分上述國際國內知名品牌外，重點是中國煙草王國云南的十大煙草企業(yè)，以及云南新興發(fā)展迅速的房地產企業(yè)，此外還有旅游、生物制藥、綠色經濟產業(yè)、金融、食品、家電、電訊、機械等。[4]
    幾項比較不難發(fā)現(xiàn)風馳傳媒所選擇的客戶服務對象基本上涵蓋了廣告消費超市的大客、常客。由于近些年來我國違法廣告首位是醫(yī)療服務，其次藥品、食品、化妝品、保健食品，事故頻發(fā)，在大眾心目中的聲譽并不好，依據(jù)風馳傳媒的客戶開發(fā)策略，不服務生產劣質品德客戶，這樣很自然地把醫(yī)療服務類和化妝品類篩選掉，如此做也有效的維護了自己的媒介形象。
    另外，從風馳傳媒的員工績效評估來看，（見下表）各個級別的目標任務還是比較高的，根據(jù)這樣的要求就可以看出公司的業(yè)務引導取向，員工不去談大客戶，手中沒有幾個大客戶是很難完成任務的。

    （來源：風馳傳媒員工績效考評資料）風馳傳媒在客戶細分上也有一個過程，從1992年公司創(chuàng)辦以后一年的時間就做到云南第一，兩年的時間走進西南地區(qū)前列，但是1995年、1996年連續(xù)兩年業(yè)績沒有實質的增長出現(xiàn)瓶頸期，在這種情況下，1997年當時公司的總經理李踐先生（現(xiàn)任TOM戶外集團CEO）決定堅決砍掉一些中小客戶，實行大客戶戰(zhàn)略，那一年由公司的創(chuàng)始人李踐親自掛帥走進紅塔集團吹響開始了大客戶營銷的沖鋒號。通過以上的市場細分以后，風馳傳媒的目標客戶其實已經浮出水面，既是以頗具品牌影響力的大客戶為主，很有潛力、實力的中型客戶為補充。
    Positioning，風馳傳媒的產品定位
    市場目標已經選定，接下來的問題是拿什么子彈去射擊對象，然后讓他們一個個應聲倒地，這就是市場細分以后的產品定位問題了，表面上看風馳傳媒主打產品是戶外媒體，無需什么定位，把持住戶外媒體眾多黃金地段的風馳傳媒，似乎需要做的就是“坐商”營銷，打開門等著生意的到來，就像擁有政府背景的昆明市廣告公司，每年集中銷售手上的優(yōu)勢媒體資源就能以1860萬人民幣的營業(yè)收入榮登2004 年度廣告公司營業(yè)收入前100 名排序，名列第96位，這是在風馳傳媒的錢算到TOM集團的腰包以后云南唯一的一家，而同是主營戶外的公司，風馳傳媒十多年前1995年度以2500萬人民幣的營業(yè)收入就已遠超本土競爭者，這是一個單純的戶外銷售難以企及的數(shù)字，只有對產品進行有效定位，為客戶帶來更大的價值才能給自己帶來更大的價值，風馳傳媒把差異化市場定位的道路繼續(xù)走了下去，“分眾選擇了樓群媒體、白馬在加強站臺廣告，風馳則堅持著自己的大型戶外廣告”，風馳傳媒現(xiàn)任CEO張艷萍語，[5]圍繞戶外產品注入更多的使用價值，讓表面上靜寂無聲的戶外看板背后充實更為豐盈的媒介傳播效能。
    營銷大師菲利浦·科特勒將產品能夠提供的價值分為五個層次，他認為營銷者需要考慮五個產品層次，每個層次都增加了更多的顧客價值，它們構成客戶價值層級（customer value hierarchy）[6]：核心利益、基礎利益、期望產品、附加產品、潛在產品（圖示四）。
    風馳傳媒的產品對于客戶的核心利益在于其手中所占有的媒介資源，通過這些媒介載體達到宣傳推廣的目的；基于以上的基礎產品表現(xiàn)形式就是黃金地段的大型戶外看板、公交黃金線路的站臺廣告、燈箱等戶外媒體；期望產品是廣告發(fā)布以后畫面的質量保證、定時的更新維護、夜間燈光的照明保證以及發(fā)布效果的跟蹤監(jiān)測。前三種產品是行業(yè)內大多數(shù)公司都能做到的“規(guī)定動作”。而產品的差距其實就在后面附加產品和潛在產品的功夫上，深入成就專業(yè)，在風馳傳媒這里，所銷售的戶外產品追加了這兩個產品的投入，附加產品、潛在產品不再是“規(guī)定動作”，是傳媒企業(yè)的“配套設施”。
    附加產品即包括增加的服務和利益。[7] 潛在產品，即該產品最終可能會實現(xiàn)的全部附加本分和將來轉換部分。[8] 風馳傳媒的目標客戶是以大客戶為主，大客戶本身的地位、價值觀就要求傳媒企業(yè)的匹配，風馳傳媒加大服務力度為客戶增加傳播利益，使自身更加規(guī)范、專業(yè)，研發(fā)、創(chuàng)新能力更強，高品質服務、差異化的為客戶量身定制，越來越多的客戶希望建立品牌，對于基本的產品服務已經不能滿足，風馳傳媒實行一貫的整合營銷傳媒的“一站式”、“一傘遮”解決方案，讓那些希望覆蓋全國的大品牌大客戶更樂于委托風馳傳媒這樣能夠提供統(tǒng)一報價的、能夠提供從策略、創(chuàng)意、發(fā)布到監(jiān)測評估“一站式”全方位服務的戶外傳播解決方案的傳媒企業(yè)。大客戶要培育自己成熟的品牌需要與之相適應的媒體發(fā)布平臺，其不像中小企業(yè)進行早期市場消費者培養(yǎng)的階段，需要的是大量的產品知識的灌輸，大客戶及其名下的大品牌需要的是品牌的長期影響力建構和提示性消費，而典型的例子就2004年風馳傳媒為紅河卷煙廠新產品紅河V66進行的推廣，風馳傳媒利用自身的“一站式”、“一傘遮”的平臺，對戶外廣告發(fā)布的前期、中期、后期的整個過程和效能負責，達到了很好的效果。充分說明風馳傳媒具有這樣功能的附加產品和潛在產品，怎么不讓目標客戶群為之動容。
  圖示四： 
   產品的五個層次比較對照圖
   風馳傳媒品牌市場定位：為客戶有效提升銷售
   一只大雁要跨越多少山水才能雁陣領航，一個男人要經歷多少世故磨難才能稱之為“成熟”，一家傳媒企業(yè)要有怎樣的定位才能獨領風騷？
    有了這樣的市場細分，常年服務大客戶；有了這樣的媒介產品，能夠在行業(yè)中精耕細作。風馳傳媒經過多年來市場的打拼，現(xiàn)階段看來，最終確立的自身市場定位就是：為客戶有效提升銷售！
    打開風馳傳媒的網(wǎng)站，首頁的頁面就赫然標榜著這句話。作為戶外傳媒，直接一次販賣給廣告客戶，那么風馳傳媒買的是什么呢？是戶外廣告牌嗎？不，風馳傳媒的定位最終否定了這一點，其定位已經實現(xiàn)了一次難得的跨越，跨越得是什么？其是多年來中國營銷人的一個誤區(qū)以產品為導向的產品觀念，這樣的觀念引發(fā)的結果被西奧多·李維特稱為“營銷短視癥”：企業(yè)營銷最大的危險就是把企業(yè)的使命定得太狹窄。他指出，顧客并非在購買鉆頭——他們在購買鑿洞的方法。[9]如果以慣常思維產品導向定位，那么風馳傳媒就是出售戶外媒體，現(xiàn)在以顧客導向定位就是：我們能幫你有效提升銷售，目的就在于成為客戶的銷售利器，為客戶的銷售服務，這樣就很好推動了傳媒與客戶的利益多贏共生良性循環(huán)的實現(xiàn)。風馳傳媒最終把自己定位為客戶的服務系統(tǒng)，實現(xiàn)共同目標，將彼此的利益捆綁在一起，這是營銷的長眼光，跨越了自身媒介載體的地位，不僅僅著眼于、糾纏于發(fā)布、監(jiān)測、維護、創(chuàng)意等等狹隘的功能性地位，雙方之間不再僅僅是廣告資源買賣關系，更近一步是互相幫助、互相促進的戰(zhàn)略性合作伙伴關系，忘了自己才能飛得更高，超越自身走到了為客戶有效提升銷售的效用地位，從此立意出發(fā)足見風馳傳媒的眼界，戶外媒體不僅僅是拿來給客戶作宣傳的，更是終極關懷到客戶銷售，這樣的定位為風馳傳媒贏得市場。
    定位理論提出者里斯和特勞特認為，許多人誤讀了傳播在當今商界和政界的作用，在我們這個傳播過度的社會里，交流很少發(fā)生，說的確切些，公司必須在預期客戶頭腦里建立一個“地位”，它不僅反映出公司的優(yōu)勢劣勢，也反映出其競爭對手的優(yōu)勢劣勢。[10]換句話說，定位的高級階段就是要在受眾的心目中保持第一，甚至唯一的地位。提升銷售是公司建立存在的意義，也是驅動人性的動力，提升銷售是公司企業(yè)所有關鍵詞中的關鍵，企業(yè)的CEO們無時無刻不在思考和行動這個關鍵詞，這是客戶群內心深處的靶心，擊中就可以見效，正如傳媒學者A·里斯和J·曲特的說法，對外傳播應該是把火力集中在一個狹隘的目標上，在受眾的心智上下功夫……[11]定位就是應該在傳播中尋求心理上的位置第一，然后集中于這一點，這樣才能保證自己的聲音不被其它聲音所淹沒。風馳傳媒的定位就找準了客戶心智中的第一位置，當客戶想起風馳傳媒的時候，不僅僅認為它是一個擁有媒介的廣告公司，而會考慮其能夠提升銷售，參與的程度決定過程中的地位，如果風馳傳媒僅僅是以一個優(yōu)秀戶外媒體資源提供者的身份出現(xiàn)，那么針對的客戶考慮的問題是：他的媒體資源我是否使用。地位就只是放在整體銷售戰(zhàn)略之宣傳策略的一個部分進行思考，結局盡在舍取之間，而風馳定位于銷售的提升工具，那么就無形中將客戶的思維引向了整體銷售戰(zhàn)略的參與力量，在這種引導下，考慮的是如何更好的使用其媒介資源，共同努力于提升銷售的大旗之下，有了這樣的切入，怎么不有效的提升風馳傳媒自己的銷售。
    值得一提的是定位仍需要避免夸大其辭，風馳傳媒“為客戶有效提升銷售”市場定位中使用“有效”二字，就很好的把握了傳播的力度，避免了“王婆賣瓜”式自我夸耀的宣傳語境，顯得平實可信、態(tài)度真摯�？湟�式承諾帶來的能力虛張放大，在力所不逮的情況下失去業(yè)界內的最寶貴財富“信用”。與之對應的例子是，同是昆明本土92年成立從事戶外廣告的一家老牌公司，自身市場定位的語境使用的是豪氣十足的：“腦”子天下第一，那么實際上，該公司的業(yè)績還沒有進入本土廣告公司前十。所以說，傳媒公司自身擁有媒介資源，有宣傳、傳播的便利，不應該濫用這種便利，在實際定位中要量力而行，保證不了、做不到的理應閉口不言。風馳傳媒在傳播有效中使用了大量數(shù)據(jù)來證明自己的“有效”，其自報的一組資料：……紅塔集團的金裝紅塔山產品，我們服務三年來，銷量提升17.9%，市場占有率上升30%；容聲冰箱在廣告活動期內銷量翻了2.5倍；上汽集團各產品廣告活動后，銷量比原來提升了15%～20%，匯仁集團產品廣告活動后，銷量比原來提升了10%～15%。[12]即便是在這樣看起來有說服力的數(shù)據(jù)面前，也沒有改變“有效”初衷，去使用一些“絕對”、“一定”等這樣在醫(yī)療廣告中常見的江湖醫(yī)生“包治百病”般強勢宣傳話語，一方面可以看出經營者謹慎誠實的理念，讓自己有后路可退，更高的參與決定了更高的責任，這樣的表態(tài)是負責的；另一方面也反映出來，不論有多風云的媒介公司也不可能保證客戶“使用”就一定“滿足”，這樣就可以排除一些所謂的“媒介造”神話，使得客戶廣告投放時更加理性和謹慎。

作者：席得帥 云南大學傳播學2004級碩士研究生

注釋：

[1]郭慶光，《傳播學教程》中國人民大學出版社，2003年版，196頁

[2]綜合參考：衛(wèi)朝峰，《TOM集團大中華地區(qū)的跨媒體戰(zhàn)略》，來源：《出版參考》2004.4下旬刊；阮彬，《風馳傳媒企業(yè)情況及核心競爭力簡介》一文，來源：風馳傳媒

[3] 賈國飚:《媒介營銷——案例分析》，人民大學出版社03年版，177頁

[4] 阮彬，《風馳傳媒企業(yè)情況及核心競爭力簡介》一文，來源：風馳傳媒

[5] 王毅，《張艷萍，領舞云南戶外傳媒》一文，原載于《春城晚報》，2006.1.1

[6] 美，菲利浦·科特勒著，梅清豪譯：《營銷管理》，上海人民出版社，2003年版，第454頁

[7] 美，菲利浦·科特勒著，梅清豪譯：《營銷管理》，上海人民出版社，2003年版，第455頁

[8] 美，菲利浦·科特勒著，梅清豪譯：《營銷管理》，上海人民出版社，2003年版，第455頁

[9] 張宇丹、單小紅著：《營銷傳播——策略與經營》，云南大學出版社，2006年版，第10頁

[10] 里斯、特勞特著，王恩冕、于少蔚譯：《定位》，中國財政經濟出版社，2002年版，22頁

[11] 賈國飚:《媒介營銷——案例分析》，人民大學出版社03年版，67頁

[12] 阮彬，《風馳傳媒企業(yè)情況及核心競爭力簡介》一文，來源：風馳傳媒

參考文獻：

1. [美]，菲利浦·科特勒著，梅清豪譯：《營銷管理》，上海人民出版社，2003年版。

2. [美]里斯、特勞特著，王恩冕、于少蔚譯：《定位》，中國財政經濟出版社，2002年版。

3. [美]，舒爾辭、田納本、勞特朋著，吳怡國譯：《整合營銷傳播》，內蒙古人民出版社，1997年版。

4. 彼特斯，《交流的無奈》，何道寬譯，華夏出版社，2003年7月。

5. 郭慶光，《傳播學教程》中國人民大學出版社，2003年版。

6. 單曉紅：《傳播學——世界的與民族的》，云南大學出版社04年版。

7. 張宇丹、單曉紅：《營銷傳播》，云南大學出版社06年版。

8. 趙曙光：《媒介經濟學》，湖南人民出版社03年版。

9. 趙曙光：《媒介經濟學——案例分析》，人民大學出版社03年版。

10.賈國飚:《媒介營銷》，湖南人民出版社03年版。

11.賈國飚:《媒介營銷——案例分析》，人民大學出版社03年版。

12.張國良：《傳播學原理》，復旦大學出版社02年版。

13.李光斗：《品牌秘笈》，作家出版社02年版。